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IDG资本楼军:没有传统的行业,只有传统的思维

2016-10-12 16:42:48 5,487次阅读

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楼军认为,没有传统的行业,只有传统的思维。传统民营企业在在管理上要学会放权,提高自己的学习能力。企业解决危机感,打造核心竞争力要做到以下几点:

1、用互联网的技术更加了解用户的需求,用真实的数据了解用户想要什么;

2、本质上提高信息交互的频次(用户、供应链),用以提高现金流使用效率;

3、清楚自己是一个品牌,还是仅仅是渠道。

以下为演讲内容整理:

一、你想不通的背后,是因为思维没转变

首先分享这句话:其实没有传统的行业,只有传统的思维。为什么?

去年电商行业在中国已经变得很成熟了,有许多关于“互联网颠覆很多企业”的说法。我也看到一个现象:很多所谓的传统企业要联合抵制互联网,或者跟政府说互联网太过发达,会产生就业率问题,希望政府扶持。其实不用操心,这些行业一定会继续存在的,包括零售业、制造业,但有可能那个时候在这个行业里的玩家不是原来那批人。

比如说,乐刻健身。它很简单,就是开健身房的,以前的健身房是线下办卡,年费大概5千至1万元,也有2万的,从低端到高端。虽然都是健身房,但模式截然不同:它给用户99元的月卡,操课随便上,器材随便用,它的操课教练很多都是从原来的健身房过来的,赚到的钱是原来在健身房的1.5倍。这个模式一直到今天还是盈利的,这个项目即使交月卡,净利润也是10%到15%。

北京几家大的健身房老总一直想不通,这怎么可能盈利?他们做健身房用会所的理念,导致一个健身房的投入成本很高,而且要放在好的地段,租金自然也高。如果你的会员不交1万元,利润根本赚不回来。但实际上,当会员办完卡后就不希望会员来了,因为会员来了之后会增加拥挤。

但是他们忘记了一个商业的本质:作为一个用户,不会去一家距离超过二公里以外的健身房,只会去离家最近的健身房,所以这个健身房周边两公里的人是有限的,当把周围两公里的人卖完之后,这家健身房接下来就很冷清了。

这就是传统健身房的模型。前2年特别赚钱,第3年就开始亏了,第5年的时候要关店,这不叫“传统行业”,只能说这个企业本质上没有做好。

而乐刻健身的模式是,它把健身行业进入的门槛降得非常低,这就与传统健身房的经营理念不同。这只是表面现象,乐刻健身本质上是把产品改造得更好,它把里面低频消费的器械全部去掉,认为真正没有被满足的是里面的女性客户,女性用户不喜欢器械,或者女性用户喜欢的是一些轻器械,比如一个瑜伽垫就都搞定了,就不需要那些杠铃、哑铃。

女性对这部分的要求不高,她们最喜欢的是操课,操课是女性用户最没有被满足的,所以它以此切入。健身房只开300平米,运用现在最流行的移动互联网技术,也就是在微信上开个号,从线上获客。

它这300平米健身房开在写字楼上,租金是那些传统健身房租金的十分之一或者五分之一,这个租金不含任何商业化的成本。获客成本是0,因为产品好,同事之间、朋友之间传播速度很快。这样成本自然降了好多,很多人不相信它可以盈利,但实际上它真的做到了。

再说一下,美黛拉医美美容。它一开始做的是一个医疗美容的APP,是高科技美容的社区,社区会有很多用户分享自己的美容经验,很多专家达人写医美知识。用户来了之后,如果对医美、微整有点儿恐惧,通过这个软件就可以了解这个事情,消除恐惧感。

一开始它给线下做美容导游,接下来它自己开美容院,它跟乐刻一样,选址选在较为偏僻的地方。如果没有一个APP告诉你有这么一家店的话,你根本找不到这一个地方。因为选址不包含商业化成本,所以价格很低。

但它在周边两三公里覆盖的用户质量很好,它把获客的辐射圈辐射得很宽,而不是像传统的店面算人流,因为用户都来自于线上,这样降低成本。它本质上通过线上获客,再把线上的客人导入自己店中,这样它做出来的价格是传统美容的五分之一,而且是盈利的,盈利能力相当好。

二、这两个渠道的合并,是危机感的本质来源

举两个做电商的例子:一个叫SEE,一个叫XY,都卖服装潮品。它们表面上与传统电商没区别,卖的东西淘宝里也有,线下的零售店里也有,但为什么也卖得不错呢?

因为它里面的内容写得非常好,读这些内容,看起来就像读一本时尚杂志,对于有品位的、想玩玩消费升级、提升生活质量的人,一定在线下或者在手机、网站上开始关注穿什么衣服好一点。

一些男士已经开始找一些定制的衣服,因此不管男生女生,如果对流行比较讲究的话,一定会线下翻阅杂志,但是它到了线上,特别是移动互联网,无论是APP的形式还是微信公众号的形式,当你把支付功能加上去的时候,就瞬间变成一个商店了。

只不过以前的这些纸质媒体、电视广告没办法满足这件事,所以它是一个专门的媒体渠道和信息传播渠道,你看完之后还可以直接去线下的店里买东西。

在上一代的时候,信息传播和零售传播是两个渠道,这也就是为什么我们把它们叫做两个行业:一个叫零售行业,一个叫媒体或者广告行业,因为渠道是非常独立的。

到今天,大家都是从手机上或者微信公众号读一篇文章、买一个东西,这是一个表面现象,但本质上是两个渠道的合并。如果我们在50年前或者100年前看报纸上的东西,就可以直接点击购买,也许就没有广告行业这么一说了。

当我们把本质认清楚的时候,这个行业就是一直在升级的,有时候升级到最后,两个行业因为渠道合并。

一个行业被颠覆的本质是什么?

支付宝开始跟银行合作时,银行开始有危机感;微信一起来,运营商开始有危机感。它们只是做自己的事情,但是它们做的过程中就把别人的事情做了,这时就把别的玩家颠覆了,其实不是颠覆,而是渠道合并了。

三、剃刀式的商业模式

一家卖剃须刀的美国公司,慢慢拓展自己的产品后,开始卖周边产品。剃须刀的刀片需要隔段时间更换,它推出剃须刀按月更换服务,只要你花一年的年费,每个月给你寄一把新的刀。2012收入400万美金,到2015年就收入1.5亿美金了。

它的设计和生产都是外包的,如果你把这家公司买进来,你买不到任何厂房,只有一些桌子和电脑以及服务器、团队。2016年的7月份,联合利华以10亿美金收购了它。联合利华看中它的什么?

因为它自己也有危机感,危机感来自于品牌老化了,使用它产品的年龄层次越来越高,年轻人不买它们账了。除了联合利华,保洁、欧莱雅这些传统化妆品品牌的用户偏大龄化,但刚刚提到的这个公司的用户基本上全是年轻人,它把本质想得更加清楚:买刮胡刀是一个计划性消费,不是冲动型消费。

一个人在买东西的时候,有些是冲动型消费的,他逛的时候会买,不逛就不会买,有的是必须要买的,比如平时买的菜。它从刮胡刀切入,表面上给人更好体验,虽然刮胡刀不是很赚钱,但可以通过别的东西赚钱。

把用户拉来,把用户的数据收集起来,通过分析,不断地交互了解这个用户想要什么,然后去采购、生产,找一个代工厂再去卖。因此,它卖的每一个东西是已经确定好的,决定生产什么卖给你,这样对于库存的流转自然更加健康,供应链的生产效率自然更加快了。

四、危机感的解决:打造核心竞争力

总结这三个例子,能提炼出三个共同特点:

1、用互联网的技术更加了解用户的需求,用真实的数据了解用户想要什么;

2、本质上提高信息交互的频次(用户、供应链),用以提高现金流使用效率;

3、清楚自己是一个品牌,还是仅仅是渠道。

互联网的存在就是为了提高效率,并不是颠覆什么。这也是理念上的一个变化,我们叫“水桶理论”。最低的板决定了水的高度,而今天比的是谁的长板更长,不一定有厂房,不一定有生产工人,只要与他人合作就好。

但是更加考验核心能力:这个产品是不是你设计的?这个工艺的标准是不是你定的?流程策划是不是你定的?把这几个策划好,剩下的找人、帮人执行就好。这样就可以把省下来的钱投入到你更核心的业务中,让你跑得更快。因为用户喜欢的是你的长板,并不是你的短板。没有长板,你把自己的短板拉长,这是思维上的一个变化。

五、传统民营企业家,如何自救?

如果是中国的一个民营企业,大概在八十年代或者是九十年代起家的这么一个民营企业,面临两个问题:一是面临接班问题;二是对于外面发生的事情未知。这是造成两个危机感的本质。

从长期来看,有两个建议:

第一,在管理上要去学会放权。

一个家族企业,在刚刚起步没有钱的时候,做得还是不错的。为什么?因为相互信任。另外,招工成本低,七大姑八大姨,知根知底。

在一个企业稍微有点钱的时候,大家都有自己的想法,这个时候最大的一个问题就在于管理和规范。二三十年形成的一个习惯,一言不合就开始吵,都认为这个公司做起来是靠自己,这是一个很大的问题。

怎么解决?以前,本质上都是靠信任解决问题,要么是大哥,要么是大姐,剩下的就是弟弟妹妹,其实这样做不好,因为不是看能力,而是看信任程度。按照这种模式,一定是跟不上公司成长的,越到上面,对人才和专业方面的要求越会加高。这样整个团队自然就跟不上,最好是形成一个规范的管理。

第二,改善基因。

改善基因最重要的是把自己的学习能力提高,不仅是老板的学习,而是整个团队的学习能力。如果你看到你的核心团队跟不上的话,或者核心团队已经跟市场有点脱节的时候,即使为企业做了再大的贡献,我也建议把人换掉。如果是老板自己发现做不了了,也要自己找一个管理者。这是必须要做的改变。

可能刚开始会有点痛,而且会有点不舍,甚至没有安全感,但如果你想做好这个企业,一定要学会放手,学会用一些年轻人,你会发现效果会比你想象的好。

当然,这个过程中会有一些曲折,也需要一个适应的过程。从短期上看,有一些资本上的投资与并购也是可以的。建议和自己的产业结合起来,投资不仅是为了赚钱,会让你的产业升级,这是战略投资最本质的意义。

投资和并购,首先要有新的思维,新的思维指的不是它能赚多少钱,可以上市,能帮你赚多少。不要从企业的角度做这事,也不要用企业家的角度看这事。最后的结果会有一些体系上的冲击,因为一个管理层一定有集团利益,短期看可能有点不太好,但长期看是非常非常有价值的。

最后有几个问题留给大家思考。

第一个问题:经验和阅历,到底有什么区别?

经验有的时候是不好的,它会把你的思维变成习惯。我们应该要把经验转化为阅历。阅历是什么?看人需要阅历,这个人是不是一个成功的人,就像小女孩谈恋爱,她谈多了或者受伤害多了,以后她就会看这个男生是不是潜力股,这是阅历。我希望大家要用阅历解决问题,而不是经验,千万不要用这个方式去想一个事情。

第二个问题:公司是不是你的?你是不是公司的?

作为老板,更应该思考这句话,如果作为一个企业家,你是公司的?还是公司是你的?

我今天要讲的就这么多,谢谢大家!

 

来源:笔记侠
作者:楼军
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