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【原创】海尔:创新“以用户为是”的管理模式——海尔的互联网转型(三)

2016-12-08 10:38:00 3,835次阅读
海尔是探索互联网时代成功管理模式的先驱者。从用户角度出发,海尔提出了“人单合一双赢”模式,并在组织结构转变中衍生出了“自主经营体”这种新型组织。 海尔用开放平台的方式聚集用户、模块商和工厂等要素,这种制造逻辑值得家电行业甚至其他行业学习。

谈及古典管理理论,我们都会提到科学管理之父泰勒的制造业流水线管理、韦伯的科层制组织管理、法约尔的五大职能均衡原理。

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在互联网时代,这些理论及以此为基础的管理模式都将被颠覆,但是否意味着企业管理职能就不需要平衡了呢?

答案是否定的。互联网时代的企业也要追求平衡,不过不再是企业内部各项职能之间的平衡,而是企业作为社会资源的一部分,在融入社会中实现的新平衡。要实现这一平衡,追求规模经济和范围经济的最大化,需要探索新的管理模式。

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海尔副总裁喻子达谈到:“技术创新是企业不断引领行业发展的动力和源泉,而好的管理方式则是企业赢得消费者信赖的有力法宝,技术创新与管理方式相辅相成,对企业可持续发展和品牌建设有着重要的保障作用。”

什么才是互联网时代成功的管理模式?我们认为,应该是能够及时发现用户需求、满足用户需求、实现用户规模增长的管理模式。在这方面,海尔是探索的先驱者。

一、人单合一:追求价值的创造与共享

海尔“网状”组织结构,减少了企业与用户的距离,也同时削弱了企业管理中领导的地位,那么,如何提升员工在企业中的凝聚力?链接企业与员工的纽带在哪里?如何将员工的利益与企业的利益联系在一起?

面对这一系列问题,海尔探索发现,用户是连接企业与员工的链条,是他们的利益共同点。从这一角度出发,海尔创造性的提出了人单合一双赢”模式。


何为“人单合一双赢”模式?

“人”就是员工,“单”就是用户,“合一”是让每个员工与他自己的用户结合到一起,“双赢”是让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值,核心在于实现企业、员工、用户三者的价值创造与共享。这里的用户区别于顾客,在互联网时代,顾客是一次性交易对象,而用户则是全流程交互的参与者。

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具体来说,通过解构与转化,实现资源的共享与增值;以三张表为手段,实现价值的创造与共享。

解构与转化
将企业负责的大单解构为每个员工负责的单,把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源;把企业的资产分解为每个员工的负债,员工以有偿负债的资源去挖掘用户,实现资源的增值,如未能完成产生的负债由个人来负责。
三张表
以公司战略为导向,首创战略损益表、日清表、人单酬表等三张表作为考核员工的依据,激励员工去主动创造价值,员工创造自己的用户需求,产生超出企业平均利润部分由员工分享,这种机制驱动员工全力以赴去创造更高的利润,实现员工与企业利益的一致性。战略损益表是核心,是“人单合一双赢”模式落地的主要管理工具,非常清晰地明确出为谁干、谁来干、怎么干以及自身创造的价值如何分享等,共分为四个象限,具体如下表所示:
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“人单合一”是管理模式上的一大革新,极大地挖掘了员工价值创造的潜力。但也客观存在一些难以逾越的难题,如带来较大的观念冲击、雇佣关系的改变、员工企业忠诚度的降低、缺乏归属感与安全感等等,这是我们需要去进一步去研究与探索的课题。

二、自主经营体:探索迭代式管理的载体

海尔组织架构从“正三角”转变为“网状”结构,管理流程从“串联流程”变为“并联流程”,管理模式从“瀑布式”变为“迭代式”,从研发、设计、制造、营销逐级流转后不再关心用户,到将研发、制造、营销共同面对用户,一代一代往前走,各环节对用户负责、共同分享产品收益,在这些转变中衍生出了一种新型的组织,叫做自主经营体。

自主经营体指承接企业战略目标,有着明确客户价值主张,可以端到端全流程满足用户需求,并可以独立核算共享的经营团队,随着规模的扩大,可逐渐发展为小微企业。

它的诞生,打破了组织的边界,实现了资源的共享与有效利用。自经体的项目确定后,召集最好的资源,不仅仅是团队成员,还可以整合外部更多的外部资源,形成生态圈,到下一个项目,人力、物力等资源又进行重新组合。

它的诞生,打破了领导的层级,实现了团队与用户的零距离。员工与用户零距离接触,用户就是领导,管理变得扁平化,自经体体长竞争上岗、成员互选,实现成员利益最大化。

它的诞生,打破了设计的边界,实现了个性化定制。供应商参与到设计、制造的全过程,变大规模定制为个性化定制,全流程按需求满足用户个性化需求。

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截至2015年2月,海尔共计从自主经营体孵化和孕育2000多家创客小微公司,共计诞生470个项目,汇聚1322家风投,吸引4000多家生态资源,,为社会提供超过100万个就业机会。

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在海尔,典型的自营体转小微企业案例莫属“雷神”。海尔原来在游戏本电脑领域的布局是零,但却用创客小微的形式在一年多的时间里做到了行业第二。三个80后年轻人,发现了市场上没有专门的游戏本电脑,这就是用户的痛点,从痛点出发,搜集了三万条意见,探索设计什么样的电脑可以让用户满意,后期引入风险资本,从执行者变成一定程度的所有者,实现了从零到行业第二的成绩。
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在不到两年时间内,已完成三轮融资,估值6个亿,2015年销售额达7亿元,2016年预计销售额达11亿。 试想一下,如果海尔没有“自营体”管理模式,也就不可能有今天的“雷神”。它之所以成功,是因为这个正确的机制指引着它走向正确的路线。

自经体以及由此衍生的小微企业产生了明显的效益,但也给海尔管理方面带来了一些难题。如:总部需要花费大量的时间与精力去协调内部关系,打通自经体、小微企业底层数据,实现信息与资源的共享,这是任何一个互联网企业,包含 FACEBOOK、阿里巴巴等,都必须经历的阶段。

三、 i-360TCE:颠覆传统的质量管理体系

谈及海尔集团的质量管理体系,业界都会赞不绝口。一个涵盖“基石、地板、支柱、栋梁“的海尔质量屋,经历了经过30多年来的兼收并蓄和自主创新,为产品质量的稳定与创新提供了坚实保障。

但是,在“以用户为主导”的互联网时代,海尔质量屋是否依旧可以满足管理的需求?是否仍然是一个有效的质量管理模式?

答案是否定的。因为它存在着固有的缺陷,即更多地关注企业内部质量管理,对用户与企业之间的互动不太关注。那么,如何在原有“质量屋”的基础上,打造“以用户为主导”的质量管理体系?

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海尔不断探索,形成了“网络化360度用户交互体验模式”,简称为“i-360TCE模式”,其中“i”是代表用户的交互,“360度”代表全价值链、全方位,“TCE”是代表全面的用户体验和评价。

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全流程的用户体验与评价。在这个模式中,利用互联网交互平台让用户参与到产品设计、生产、销售的全流程中进行体验和评价,旨在保证用户参与到产品的全流程,从源头上确保用户对质量的满意。
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并联交互APP的平台支撑。
为支持“i-360TCE模式”有效运行,海尔开发了一款并联交互APP—并联即时交互平台,在平台上企业与用户实现了零距离互动。用户遇到故障后,用户发布信息——自动向最近的服务点发送工单需求——提供服务——用户评价与建议——各利益相关方(如设计者、制造者、供应商等)与用户开展互动——进而改进产品与服务,实现信息的闭环与优化,达到全流程用户最佳体验。

在“i-360TCE”模式下,各利益相关方参与用户的互动中,发现产品的优劣势,主动参与到设计与改进的环节中,最终为用户创造价值,它为海尔创造的价值是不可估量的。

在海尔,有这么一个广为流传的事件,海尔有一款滚筒洗衣机,用户评价其实用性强、但容易生锈,一家德国供应商得知后,研究产生原因是洗衣机门上的螺丝钉、容易生锈,并主动提出新的设计方案,虽然设计成本提高了,但产品却得到了用户的一致认可,争取了市场份额,获得了企业利润。
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可以试想,如果没有这个并联交互平台,没有各方共同参与到用户的评价中,德国供应商就无法获知产品的缺陷,也不会参与到产品的设计中,更不可能为海尔创造出更多的价值。

四、互联网工厂:实践个性化定制的先驱者

2015年,李克强总理在政府工作报告中突出强调“中国工业4.0计划”,提出了我国工业制造未来十年来的宏伟图景。作为中国工业的领先者,海尔也在探索着其4.0战略,大规模个性化定制、智能制造是最重要的组成部分,核心实践是建造互联工厂。

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从2012年起,海尔就开始了互联工厂的实践,目前,已建成沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等四大互联网工厂,全球首台定制空调已在郑州互联网工厂上线。

什么是互联网工厂?张瑞敏这么描述:“互联工厂,通过信息互联,实现了从大规模制造向大规模个性化定制的转型,全球用户可以在任何地点任何时间定制个性化产品,全流程参与设计、制造过程,满足用户最佳体验。”

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它是一个“按需设计、按需制造、按需配送”的体系。一切从用户的需求出发,致力于从设计、制造、配送各个环节提供全方位的特色化的服务。

它是一个以“众创汇”作为前端支持的平台。在平台上,用户可以将自己的需求提交给海尔,海尔根据需求开展设计、定制、配送等,用户可以全过程查看“产品”诞生的整个过程,不再是旁观者,而是全流程的参与者。

它是一个实现用户自主设计的制造系统。海尔通过接受个性化订单,满足用户个性化需求的同时,新增智能制作模块,后续通过用户对颜色、功能、图片等的自有选择实现个性化定制。如,网友“妮子妈一名”自主设计一款长颈鹿图案、带身高测量尺的冰箱外观得到了网友的点赞,此设计最终入选海尔冰箱款式的新增模块。

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它的生产过程是怎样的?它是如何实现全过程的参与?让我们一起走进郑州互联网工厂。

郑州互联网工厂,目前已拥有由11个通用模块和4个个性模块车间组成的200多种用户柔性定制方案。在订单阶段,用户可以根据自己的喜好自由选择空调的颜色、款式、性能、结构等,实时提交订单信息;在生产阶段,车间内随处可见可视化互联屏,只要轻轻一点,就可以获取用户定制产品的信息,智能制作系统自动安排排产;在物流阶段,物流商的信息也会自动传递到平台上;用户可以实时查询定制产品的各个工序生产线及物流情况。
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2015年8月11日,作为全球首个透明工厂,海尔透明工厂第一次面世,企业可以与用户通过“微信互动”,企业可以实时了解用户的需求,用户可以实时观看生产现场,生产效率与效果大幅提升,给用户带来了可视化和定制化的体验。

正如德国弗劳恩霍夫研究院首席科学家房殿军指出:“在全球范围内,海尔对工业4.0的探索和实践是非常超前的,中国制造业转型升级的关键是制作逻辑的重塑,海尔互联网工厂将用户、模块商和工厂等要素,用开放平台的方式聚集到一起,这种制造逻辑给家电行业甚至其他行业的转型升级带来启示。”

内容来源于天海“互联网+”研究院,作者:王燕。如需转载请征得作者同意,未经授权转载者,我院保留追究相应责任的权利。

 

 

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